从1999年进入传化集团有限公司起，郭军历任集团财务管理部部长助理、副部长、部长、财务总监、总经理。2018年1月起，她又担任传化集团总裁助理。

其间，她见证了传化集团从营收4亿元至851亿元的大发展，并在此过程中发挥了财务管理在企业经营和发展过程中的风险控制、决策支持和价值创造作用，使得集团近5年收入复合增长率达20%，利润复合增长率达40%。

她本人也因丰富的财务管理实践经验于2019年获得全国先进会计工作者称号。

历经30余年持续快速发展，传化集团已成长为涵盖化工、智能物流、现代农业、科技城、金融投资等领域，业务覆盖全球80多个国家和地区的实业集团。  在传化集团工作的20多年间，郭军积极参加公司重大经济事项预测、决策、控制、分析等工作，为企业制定发展战略、加强经济管理、健全内部控制、提高经济效益做出卓越贡献。

为打造服务产业端的智能物流平台，郭军积极参与公司物流产业重组上市工作，发挥战略财务决策支持作用，主导了重组过程中财务相关工作，组织战略部门对物流业务进行业绩预测，明确了目标达成的关键要素，为物流重组资产的定价提供依据，促进资产重组方案顺利获得证监会批准。

2015年，传化集团旗下的上市公司传化股份募集到百亿元的战略资本，当年传化股份的市值增长了17倍，给物流产业未来的发展带来较大的战略资源，为企业快速发展打下了扎实的基础。公司的物流产业自2015年至2018年的收入复合率达151.5%，利润复合增长率达59.8%。

2014年，面对传化集团传化农业板块连续14年的长期亏损，发展资金、发展能力不足等重大疑难问题，郭军主导对传化大地的资产管理效率、资源配置与价值贡献、战略价值与财务价值、投资回报与资金的机会成本等进行战略分析，提出了存量资产的开发建设模型。方案经董事会批准后实施。

2015年9月，传化大地成功引进上海陆家嘴金融投资集团，强强合作开发产城融合项目——萧山科技城。2017年，再次引进香港置地、英国怡和集团、融创中国共同开发，全面创新商业模式。2018年，合资公司充分发挥合作方优势，实现了收入、利润和现金流的“三丰收”，为后续发展储备了“粮草”。

全面预算管理是企业战略和经营桥梁，是企业管理的重要组成部分。传化集团从1999年开始推行全面预算管理。郭军以全面预算管理为抓手，做到外部经济环境与长期利益相结合，与战略规划和经营计划高度结合，与竞争对手、标杆企业相比较结合，与集团产业布局、管理体系密切结合，加强全预算管理与小核算体系深入结合等“五结合”，优化集团对产业资源配置效率，提高集团经济效益。通过预测倒逼经营和资本运作工作按预算和计划推进，提高预测对经营发展的引领和指导作用，2017年集团收入同比增长80%，利润同比增长50%。

2012年，传化集团效益增长进入了滞涨期。为激发员工工作积极性，进而提高集团整体效益， 2013年，郭军主导制定了绩效激励的“双挂钩”政策，即员工工资与企业绩效挂钩、企业奖金与股东回报挂钩，鼓励各产业以发展谋效益增长、以效益谋分配增长，使人工效率大幅提升，组织活力得到全面激发。“十二五”期间，集团利润复合增长率达44%。

随着集团近几年的快速发展，业务范畴、员工人数都大幅度增长，但是各类业务发展不平衡，如成本费用支出与收入增长不匹配、扩展产能与销售增幅不匹配等现象，导致资产运营效率、集团绩效受影响。

2018年，郭军提出在整个集团实行“开源节流、降本增效”活动，要求各产业成本费用结构分析做好目标梳理、目标设定、拟定方案、机制配套、组织保障等5步骤，开展各产业的降本增效活动。集团财务管理部做好指导、跟踪、评价工作，至年底，整个集团降本增效金额达2.03亿元。此项工作的开展得到公司经管会的好评。

除了加强战略财务管理，郭军还注重加强在财务会计、管理会计和内部控制制度建设等方面的创新、突破，取得了显著效果，部分创新在省级以上（含省级）范围内获得推广应用。

2008年，国际金融危机爆发。面对原料价格大幅波动、产品毛利率大幅下降的不利局面，传化集团董事长提出了“大集团战略、小核算体系”的目标，探索应用价值链分析的战略成本管理机制——小核算管理会计工具。

郭军率领团队制定小核算体系建设方案，从小核算单位划分、确定核算方法、配套考核办法等3方面着手，推进小核算体系在传化各产业的落地工作，使公司目标责任层层传导，班组、员工及时了解该业务对公司、个人利益的影响，提高了广大职工的工作积极性。2009年，公司业绩逆势上扬。

2014年，浙江省财政厅确定在巨化集团、传化集团等18家企业开展管理会计体系建设应用试点工作。

郭军作为传化集团管理会计试点课题组成员参与课题调研。2016年，传化股份小核算体系项目被浙江省财政厅评为浙江省管理会计应用试点优秀项目。

随着集团多元化发展、区域化国际化发展及新业务的不断涌现，集团法人单位2016年底达到5个层级213家。为满足集团快速拓展、成本节约化、核算规范化的需要，2016年，郭军负责牵头规划财务共享服务中心。首期费用共享中心建设于当年8月开始实施。至2019年5月，上线企业已达120家。财务共享服务中心的建设规范了会计核算，加速了财务转型。此项管理模式被杭州会计学会列入课题并加以推广。

此外，郭军主导了集团内控体系建设，构筑以财务稽核、审计监察、事务所审批相结合的立体式风控架构，健全内控体系，防范系统风险。2011年，集团接受浙江省财政厅安排建设内控体系，通过调研，出具了17章361页的《传化集团内控制度流程精编》。在执行过程中，该内控体系强调部门的自我管理，辅之以审计监督，事务所从内控审计的角度进行全面审计，强化了执行力，有效保障企业健康运营。

在从事会计管理工作中，郭军甘于奉献、勇于创新，为提升会计人员整体素质、改善会计人员知识能力结构、推进会计事业发展做出了贡献。

在担任财务管理部总经理期间，郭军制定并推进《财务条线人员的评价和发展规划》，通过“培养提高，引进加强，调配优化、落后陶汰”等四大途径，提升财务队伍整体素质。在财务队伍能力提升方面，郭军依托传化学院，坚持专业人才以自己培养为主，建立不同层次的财务人才培训班，优化财务队伍，提升专业能力和综合素养。她领导并培养了集团下属298家企业698个财务人员，其中高级会计师19名，硕士19名，注册会计师12名，中级会计师120名。

郭军还注重发挥浙江省会计领军人才的引导和辐射作用，踊跃担任省高级会计师资格评审委员会委员、杭州电子科技大学研究生社会导师，指导研究生会计实践；为省会计领军人才班作战略财务创新经验分享；与横店集团、万马等集团公司财务进行交流，探寻管理会计实践之道，丰富和提高理论水平。同时，她结合自身对会计理论的研究，与他人合著《会计分岗位实训》教材，总结传化集团管理会计案例专题发表于相关杂志。

来源：《中国会计报》

管理会计师证书与会计职称证书、注册会计证书并列，是会计领域的三大理论证书，由财政部直属单位北京国家会计学院颁发。