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全面预算管理的典型案例

来源:本站原创 浏览量: 发布日期:2019/5/30 17:45:31

全面预算管理在西方国家的企业应用极为普遍,尤其是美国、日本及西欧,大部分企业利用全面预算进行管理。20世纪80年代对美国400家大型公司的一项调研表明,其中大型生产制造企业100%实行全面预算管理。随着改革开放的逐步深入和市场经济体制的不断完善,我国大型企业集团的管理也从传统的计划主导管理模式向价值管理为主线的现代管理模式转型,全面预算管理由此逐步得到重视和应用。

 

(一)GE公司预算滚动调整、预算外资金严格管理

 

    GE公司实行三年滚动预算,每年10月份编制,每年6月份调整三年滚动预算。每个季度预算执行后,还要调整后面季度的预算。比如,某公司或某部门到9月份完成了季度预算,9月底10月初就要组织编制后面季度的预算,并进行调整。预算不是编完就完了,必须通过调整预算来提高对业务部门的要求。上半年预算执行情况出来后,马上就要组织调整下半年预算。每周一,GE公司CFO都要检查下属单位的预算完成情况,如收入、利润、现金流等,以确保年度目标的完成和超额完成。同时对预算外资金进行严格控制和审批,确保年度目标的完成和超额完成。

 

    预算外资源使用管理比较严格,比如5亿美元以上要报董事会批准,300万美元由业务部门审批。并购项目必须进行严格的审批。对子公司和下属单位主要考核销售增长、利润(扣除资本成本以后的利润---经济利润)、现金流量、以及资产管理指标(降低存货指标等)。

 

    需要特别说明的是,新产品的研制预算是由设计人员、工艺人员、财务人员共同组成的矩阵组织提出的。他们非常重视产品的设计成本,降低新产品成本的主要办法是:通过设计人员、工艺人员降低成本;通过下达指标降低成本;通过扩大市场降低产品成本率;通过增加成本工程师,从第三方或同类产品找出数据降低成本;让客户以相同产品说服设计人员优化设计降低成本。

 

(二)UTC公司战略导向的预算管理

 

    尽管UTC公司是个相对多元化企业集团,但在预算管理方面也做得非常扎实,UTC公司的预算管理坚持从战略规划出发,以五年计划(规划)和年度经营计划为基础,制定预算。


全面预算管理的典型案例

    UTC公司在确定预算目标时,既要根据自身的战略和规划,也要参考同类公司及行业市场和资本市场的整体绩效,以保证公司对股东回报不低于平均水平。多年来,UTC公司在财务绩效方面,一直坚持收入、利润、现金流和股东回报同步增长,不是简单的为了规模扩张,而牺牲经济效益和经济运行质量。所以,公司的股东回报在资本市场一直处于较高的水平。在多次与UTC公司的学习交流活动中,我们感觉到,UTC非常强调预算的严肃性,子公司对预算指标有意见,大家可以讨论。但是目标一旦定下来,各个层级的经营管理者就要不折不扣地执行。

 

(三)罗·罗公司市场基础的预算管理

 

    罗.罗公司预算管理的做法是:以合同订单为基础,财务部门一般在7-8月份就根据当年预算执行情况和明后年的合同订单情况编制第二年预算,并在编制第二年预算的同时再调整中、长期预算。经过与子公司或事业部二到三次的沟通协商后,初步制定出第二年的预算方案。而后一般在10月份,经董事会或有关决策机构审议通过后,在年底或下年初下达到各子公司、分公司、事业部执行。

 

    为了保证年度预算(经营目标)的实现,对预算的平时分析评估就成了公司财务管理及预算管理的一个重要内容和环节。各子、分公司、事业部每个月对总部上报的报表中有几项指标就是关于未来合同的签订情况和执行情况。由于预算编制是以公司的合同订单为基础,并且经过多次上下比较充分的沟通和协商,这样年度预算就有一个比较科学合理的基础,故一般来说大部分单位预算都是能完成的。对完不成预算目标怎么办?如完不成预算目标,子公司在母公司面前就没有了信誉和形象,母公司最多再给一次机会,如第二年再完不成预算目标,子公司或事业部经理就要被“炒鱿鱼”。

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